“财务共享”一个近期引发了无数财务人恐慌的词。

在百度中进行关键词搜索，已经有超过一千万条的结果，而摆在10年前，还几乎搜不到任何的精准记录。

共享服务的国内“试水者”——中兴

财务共享服务起源于美国，后来又发展到欧洲，在近三十年内才传入中国。

中兴算是“共享服务”传入国内后，第一个试水者。从2005年开始，就谋求建立本土企业第一家服务共享中心，到如今，已将规模扩展到全球107个地方，近8万名财务人为其服务。

具有中国本土特色的“共享运营模式”也营运而生。如今国内不少共享服务的标配技术，都是以中兴的实践为“参照”，从而进一步设计和开发。

让CEO兴奋、让财务人恐慌的“共享中心”，究竟是什么？

“财务共享”实质在于共享同一套服务体系。所有的事业单元都可以共同分享来自于这个平台的专业化服务，从而大大提高了效率、节约了成本。

财务共享是个系统型工程，究其根本，是人员、组织、流程、系统，尤其是传统财务人思想观念上的再造。试图通过一种有效的运作模式，解决公司财务职能建设中的“重复投入”、“效率低下”等弊端。

在财务领域，共享中心是基于统一的系统平台、ERP系统、统一的会计核算方法、操作流程等来实现的。

对不少企业来说，尤其是部门臃肿的大型企业来说，财务共享中心的建立，绝对是企业发展的“必经之路”。但与此同时，也给传统财务人带来了挑战：

传统的、机械化的、流程化的操作步骤逐渐被取代，对财务人的要求也会发生转变。财务共享中心的每个人，只需完成整个账目处理中的一个或某几个环节。

例如，应收账款一项，对中、日、韩的分公司，都是同样的业务内容。财务共享中心建立后。同一个财务人员就只需要处理某几个国家同一账目处理环节，而不是像原先一样，做同一个国家的全套账目处理。

能适应这样变化的财务人，会拥有更多的机会，而完成不了只能转变的财务人，面临的只能是不断“边缘化”的命运。

共享服务中心建设中，最“关键”的四要素：

1、组织人员：在财务共享中心的建设中，需要先对共享服务中心、原有组织的汇报关系、管理关系进行定位。设定共享服务中心外来的内部构架，按照专业化进行分工、分组。

2、流程再造：从识别，到提取，再到具体的合并和再造过程，封装。

3、信息系统：共享服务中心绝不仅仅是上一套信息系统，但是高效运作一定离不开先进的工具平台。

4.选址：财务共享中心不一定要安排在总部所在地，全球范围任意的适合运作的绿色空间，或者是有一部分事业单位去运行的褐色空间都可以考虑。

当然除此之外，一个共享服务中心的建立还需要考虑到一些细节，像时差、服务备份、人员安排等等。

玩砸了的“财务共享中心”——收益远偏离预期？

不少企业建立了财务共享中心后发现，很长一段时间内，并没有获得预期的收益，甚至，相差甚远。而其中的“症结”往往就出在管理上。

财务共享中心区别于传统的职能型部门，需要一套相对应的生产管理方式，而不能像之前一样，一概而论。

其中，最关键的，就是几个因素：

生产能力（通过人均服务的员工数、人员结构来考量）：不难发现，在企业财务共享中心建立后，不少企业的财务人数量大大缩减，不少传统精通核算的财务人逐渐被边缘化，而拥有着CMA、ACCA GBS等证书的新式复合型财务人却开始备受青睐；

资源安排：尽量缩短每一条业务链的周期，找到提供每一项服务的关键路径，考虑到每一类服务的等待时间，以及在资源重组的情况下，资源的循环会受到怎样的影响。

考察标准：考虑整个共享中心的运营，可从成本质量、交货时间、行业标准、市场上的最佳实践、竞争对手，对比整个指标的情况，去考虑完整的运营管理体系。

有人说，“财务共享中心”就像一夜爆红的“网红”，突然的到来，让不少财务人都危机感满满。

可这样的评价并不中肯，对比生命力“短暂”的网红，明显，财务共享中心，有着更加可观的未来，而且，正潜移默化地影响着很多财务人的生活。

继续驻足原地，在财务幕后当着“账房先生”，终将被边缘化。也许是时候拎起神，开始给自己的未来做打算，逐渐转型，利用闲暇时间去高顿充电，成为更加高端的财务人，掌握更多的主动权，而不是未来被这个行业所淘汰。

▎本文作者：温言，高顿财经签约作者。